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Talenti "Young" e "Silver": due popolazioni particolari
Tutti cercano i "talenti", che non sono solo tra le "giovani promesse" ma anche tra i non pochi professionals più maturi. Si tratta di due popolazioni diverse che richiedono una gestione specifica. Approfondiremo con successivi articoli alcuni aspetti operativi da considerare.
Se al sostantivo “talento” si dovesse associare un abituale aggettivo, sarebbe abbastanza immediato indicare il termine “giovane”. Infatti, un “giovane talento” è l’abituale definizione che si pone indicando una persona promettente, preziosa, in grado di generare risultati di lì a breve.
La ricerca manageriale ha lungamente discusso intorno a quali strumenti utilizzare per individuare questi talenti. Analisi comportamentali, test, assessments, indicatori di tale potenziale. Alcuni psicologi del lavoro – e tra questi in particolare Adrian Furnham – hanno sostenuto che una tipica caratteristica dei talenti è la creatività; si sono quindi domandati se e come si riesce a coltivarla e trasmetterla ad altre persone, giungendo poi a indicare che fondamentalmente la creatività è una dote del tutto innata. Chi ce l’ha dispone di questa speciale capacità, ma gli altri non sono in grado di acquisirla o impararla: chi gestisce un talento al massimo può favorirne una parziale condivisione con altre persone creando un ambiente che favorisca collaborazione nell’innovazione.
Per la gestione dei talenti – che essendo rari e quindi oggetto di intensa ricerca da parte delle aziende che vogliono acquisirli - è necessaria anche una retention. Iniziative cioè orientate a mantenere e sviluppare il più a lungo possibile le prestazioni del talento all’interno dell’azienda, sia creando sentieri di carriera che pattuendo possibili vincoli contrattuali per la stabilità di servizio.
Esamineremo in altra sede queste iniziative di retention; focalizzandoci ora sui giovani talenti di queste ultime generazioni – così evoluti nelle competenze tecnologiche e social, e curiosi nell’esplorare nuove modalità lavorative – occorre però domandarci se siamo proprio sicuri di poter contare sulla loro permanenza in azienda nel lungo periodo.
Parecchi anni fa, in un mercato del lavoro tradizionale, si cresceva in una grande azienda e “si faceva carriera” per lunghi anni aspirando a raggiungere un ruolo ed un inquadramento che nel lungo periodo desse “status” e riconoscimenti retributivi. Le nuove generazioni hanno ancora questa stabilità di obiettivi? Davvero un giovane talento intende oggi immolare il proprio percorso professionale nella fedeltà ad una unica azienda senza desiderare nuove esperienze, anche in altri ambiti lavorativi o presso altre culture e ambienti sociali?
Se realisticamente consideriamo questa nuova mentalità, che la globalizzazione e le innovazioni sollecitano, forse occorrerà rassegnarsi alla situazione in cui i giovani talenti vanno individuati, vanno inseriti e gestiti favorendo la migliore condivisione delle speciali capacità con le strutture aziendali, vanno sviluppati e fidelizzati per un periodo adeguato a raggiungere reciproci risultati, ma nella consapevolezza che prima o poi le strade potranno dividersi.
Finora la nostra attenzione si è rivolta ai giovani talenti, che fortunatamente – pur se non facili da individuare – non mancano nel nostro mondo. Ma ci sono altri talenti che solitamente non hanno simili riflettori puntati su di loro.
Le statistiche ci dicono che in Italia abbiamo all’incirca 24 milioni di occupati; la popolazione “giovane” (tra 25 e 34 anni) conta circa 4 milioni, mentre i cosiddetti “over 50” sono oltre 8 milioni, cioè un terzo degli occupati. È all’interno di questo grande segmento che troviamo altri “talenti”, cioè persone in grado di produrre risultati ed in possesso di una capacità egualmente preziosa nelle aziende in termini di esperienza e competenze operative.
Non a caso – con riferimento ai loro capelli bianchi - si definiscono “silver talents” per i quali occorre stabilire una specifica gestione. Forse con una più modulata retention ed un diverso orizzonte di stabilità in servizio, certamente con interventi formativi particolari ed assetti retributivi basati su elementi diversi, ma in una gestione per un patrimonio professionale su cui è utile ancora investire. Un ulteriore importante compito quindi per i Gestori di Risorse Umane che devono portare concreto valore aggiunto in azienda.
Dott. Roberto Piana
(Docente del Master Gestione, Sviluppo ed Amministrazione delle Risorse Umane)
by
Redazione Business School
