Gestione dei talenti: la madre del project management

Ogni progetto è fatto con l'intenzione di raggiungere gli obiettivi e i risultati prefissati, prevedendo ed evitando i rischi.

Per arrivare a ciò, deve avere una solida base di diversità, fiducia, impegno, inclusione, dialogo produttivo e conflitto, responsabilità, coesione e resilienza all'interno del team che vi lavora. Ma quanto conta il talento nella gestione dei progetti? Che percentuale della riuscita delle operazioni viene affidata all’estro, all’ingegno?

In un recente studio globale del Project Management Institute (PMI), che ha coinvolto diversi team di gestione di progetto, è stato stabilito – in maniera squisitamente qualitativa, ovviamente – come la percentuale di riuscita dei progetti che dipende direttamente dal talento sia stimata intorno al 58%.

Ma ovviamente questo non basta: occorre anche considerare come i project manager ordinino una spesa in media del 20% del budget del progetto per la gestione dei talenti, con un focus primario sul valore finanziario e sull'impatto sociale. La cosa interessante dei dati attuali è che dimostrano che la gestione dei talenti non è ancora in cima alla lista delle priorità per i progetti.

Nell'economia del progetto odierna, per sperimentare livelli efficaci di coinvolgimento e prestazioni e raggiungere efficacia complessiva, produttività e risultati, come sappiamo, occorre una strategia di gestione dei talenti forte e fluida che si concentra sull'assunzione di personale, sullo sviluppo della forza lavoro, sulla pianificazione della forza lavoro e sull'efficacia organizzativa.

Si sa, lo scopo della gestione dei talenti è massimizzare l'eccellenza e i risultati di business lungo la cultura e il ciclo di vita del progetto. Le prestazioni dell'azienda e il successo del progetto dipendono da ogni individuo nominato, assegnato, collaborato e assunto per il progetto. Dunque, il primo passo è sicuramente quello di mettere le persone giuste al centro. È da qui che si parte la costruzione e lo sviluppo del talento.

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