Le quattro caratteristiche chiave di un’azienda digitale

In tutti i settori le aziende “tradizionali” stanno affrontando o si accingono ad affrontare un percorso di trasformazione digitale. Un percorso che non può però limitarsi semplicemente alla “digitalizzazione” dei processi esistenti e o a portare online il vecchio modello di business.

I cambiamenti indotti dal digitale nella società, nei comportamenti d’acquisto, nei modelli competitivi, richiedono alle aziende di ripensare e innovare in maniera sostanziale i propri modelli di business. A prescindere dalle specificità settoriali in cui le aziende operano, osservando i leader di questa nuova era industriale emergono alcuni tratti ricorrenti sulle caratteristiche essenziali di un’azienda digitale. Ecco dunque 4 caratteristiche imprescindibili che devono essere tenute in considerazione nel disegnare una strategia digitale.

Centrata sui “dati” (Datacentric)

Operare in un mondo digitale significa produrre e consumare una mole enorme di dati. Diventa quindi fondamentale la capacità di utilizzare questi dati per migliorare, ripensare e innovare il proprio modello di business. Prendiamo il caso di Amazon. L’azienda è passata nel tempo da essere un puro retailer online a una delle più grandi compagnie Big Data al mondo. Questi gli step principali della sua evoluzione:

1. Offrire un catalogo online 10 volte più grande del più grande distributore fisico, al 10% in meno;
2. Creare una community di blogger e acquirenti per valutare i prodotti offerti; i dati generati da questo network “collaborativo”, insieme ai dati di comportamento dell’utente (per esempio: andamento storico degli acquisti; interrogazioni sulla piattaforma; modalità di interazione sul sito) permettono un livello elevatissimo di personalizzazione nel suggerire i prodotti e i bundle di offerta, con il risultato di migliorare in maniera drammatica il cross e up-selling in fase di acquisto;
3. Utilizzare i dati generati dalla piattaforma per offrire il miglior livello di customer care al mondo: in qualunque modo un cliente richieda assistenza (telefono, chat, email …) gli operatori Amazon hanno sempre immediatamente a disposizione tutte le informazioni rilevanti sul cliente e accesso all’enorme knowledge base aziendale, per dare risposte precise e puntuali nonostante l’eterogeneità della propria offerta;
4. Aprire i propri servizi e gli algoritmi di big data alle aziende, attraverso: AWS, il più grande servizio di cloud computing e storage online al mondo; L’apertura della piattaforma e-commerce ai piccoli distributori, offrendo servizi non solo di logistica ma anche di analisi dei bisogni e dei comportamenti della clientela.

Un esempio di player “tradizionale” che sta scommettendo su questa transizione è Ford. Prima ha utilizzato i modelli di analisi big-data per migliorare la gestione della supply chain, poi per disegnare i nuovi modelli di auto, ora per reinventare il proprio modello di business. Nelle ultime presentazioni agli analisti il top management ha infatti chiaramente delineato un futuro per Ford basato su mobility e connectivity (anche in partnership con player come Amazon).

La trappola in cui si può cadere è quella di avere troppi dati, investire nelle infrastrutture e nelle tecnologie digitali, per poi affidarsi come sempre all’esperienza “passata” per guidare l’azienda. Un player digitale deve essere capace di prendere decisioni manageriali sulla base delle evidenze mostrate dai dati, anche quando queste vanno contro il “paradigma” corrente/ accettato e comportano un certo livello di rischio.

Il cliente al centro

Nel mondo digitale il cliente si è abituato ad un nuovo livello di servizio. Tutto, subito, al miglior prezzo. Sempre, ovunque e per giunta disegnato su misura.

Per competere su questo segmento crescente di clientela è necessario concentrarsi sui suoi bisogni e su come offrirgli la migliore esperienza e livello servizio. La logica di prodotto e di prezzo non è più sufficiente, è data per scontata. Questo è vero per tutti i settori e mercati. Alla fine il consumatore è sempre lo stesso individuo, che compri un libro online, un’assicurazione RCA, un viaggio al mare o una nuova lavatrice.

Le grandi aziende del 21° secolo si concentrano quindi in maniera maniacale sul cliente. Amazon è un esempio di eccellenza lato customer care. La tanto discussa Uber, senza entrare nel merito delle accese discussioni in corso in tutto il mondo circa il suo modello di business, è comunque senza dubbio una best practice in termini di customer experience.

Uber, cosa lo differenzia dagli altri servizi?

La qualità della sua user experience, che si può riassumere in:

1. Velocità: l’app mostra quanti “drivers” sono in zona e dà una stima precisa del tempo di arrivo; il cliente digitale non vuole perdere tempo;
2. Informazione: il sistema di rating consente all’utente di scegliere l’autista e, una volta richiesto il servizio, di seguire in tempo reale la posizione del veicolo; il cliente digitale non vuole sorprese;
3. Praticità: pagamenti via account, senza bisogno di ricordarsi di prelevare il contante necessario alla corsa o sperare di poter usare la carta di credito; il cliente digitale odia pagare alla vecchia maniera. Uber ha preso un servizio tradizionale e lo ha ridisegnato in logica “mobile-first” attorno alle esigenze del cliente, per un’esperienza senza compromessi.

Nike

Nike, un esempio di player tradizionale che sta modificando il proprio business model attorno al cliente Direttamente dalla voce del Ceo, Mark Parker: «Il digitale ci permette di approfondire la relazione che abbiamo avviato con i consumatori rendendola ancor più su misura rispetto ai loro bisogni».

Quel che ne discende è non più solo articoli e negozi sportivi, ma un intero ecosistema digitale (Nike+) costruito intorno all’atleta, rafforzato anche dalla partnership con Apple, che permette a Nike di dialogare e interagire direttamente con il cliente. In molti settori la logica di “prodotto” è ancora dominante. Il cliente è un’entità lontana e spesso poco conosciuta. Per abilitare la transizione verso un modello cliente centrico servono certamente i dati e i modelli di analisi ma soprattutto uno straordinario shift culturale da parte dell’intera azienda, a partire dal top management fino all’ultimo dipendente.

Open Innovation

Il livello di innovazione al giorno d’oggi sta vivendo un'accelerazione mai vista, spinta dalle tecnologie digitali. La velocità, unità all'ampiezza e eterogeneità degli ambiti e competenze in cui quest’innovazione avviene rendono ormai insufficiente il vecchio approccio aziendale: con centri di R&D interni, al massimo con qualche collaborazione universitaria. Basta navigare per un po’ su crunchbase, la bibbia online sull’innovazione e le operazioni di Venture Capital per osservare alcuni dati interessanti:

• Amazon ha effettuato 4 acquisizioni nel 2016, più 1 nel 2017;
• Facebook ha effettuato 6 acquisizioni nel 2016;
• Apple ha effettuato 8 acquisizioni nel 2016, più 1 nel 2017;
• Google ha effettuato 17 acquisizioni nel 2016, più 1 nel 2017.

Tutti i grandi, non importa quanto sia forte il loro R&D interno, devono comprare innovazione all’esterno, che siano tecnologie, brevetti o competenze. È un modello di “open innovation” ben noto nella Silicon Valley, ma che viene sempre più adottato anche in altri ambiti.

Un esempio? I grandi gruppi assicurativi Europei hanno costituito negli ultimi due anni fondi di VC specifici per investire nell’insurtech, le startup a forte contenuto tecnologico e digitale che operano nel mondo assicurativo. Tra questi citiamo Allianz, AXA, Aviva. Ovviamente non è sufficiente acquisire un’azienda per innovare. Il compito più complesso è ancora una volta quello manageriale. Internalizzare mantenendo vivo lo spirito originale che ha spinto l’innovazione, senza che questo venga assorbito e conformato dalla cultura dominante è una sfida complessa. Sfida resa ancora più difficile dai modelli organizzativi tradizionali a silo, che non facilitano certo il dialogo e l'innovazione orizzontale.

Veloce e agile

Per competere in un mondo digitale bisogna essere veloci e agili. Questo di certo presuppone un’eccellenza della macchina operativa, ma richiede anche la capacità di cambiare idea, adeguare e rivedere i modelli di business, senza aver paura di sbagliare e correggere in corsa e di mettersi in discussione. Sono numerosi gli esempi di aziende che si sono mosse troppo lentamente, in gran parte per limiti manageriali e di leadership. Nokia e Kodak sono solo due dei tanti.

Nokia

Nonostante avesse introdotto per prima gli smartphone è stata troppo lenta a innovare la propria piattaforma e il proprio ecosistema applicativo, così come ad introdurre un hardware innovativo che competesse direttamente con il nuovo iphone di Apple. Alla Nokia non mancavano certo le competenze e più volte era stata citata come esempio di eccellenza nella comprensione dei bisogni dei clienti. Non è stata quindi mancanza di consapevolezza, ma una paralisi manageriale di fronte a una nuova onda di cambiamento.

Kodak

Per parte sua Kodak, dopo aver inventato la fotografia digitale nel 1975, in uno studio datato 1981 aveva già compreso come la fotografia digitale avrebbe cambiato il mercato. Nonostante questo il management, che all’epoca traeva profitti principalmente dalla vendita di consumabili, quali pellicole e carta fotografica, non ebbe il coraggio di affrontare il trend digitale come un’opportunità, pur rischiosa, ma si ostinò fino all’ultimo a difendere la propria rendita di posizione.

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